Составление бюджетов является неотъемлемым элементом общего процесса планирования, а не только его финансовой части. Механизм бюджетного планирования доходов и расходов целесообразно внедрять для обеспечения экономии денежных средств, большей оперативности в управлении этими средствами, снижения непроизводительных расходов и потерь, а также для повышения достоверности плановых показателей (в целях налогового планирования). Бюджеты обычно составляются на год, чаще всего с разбивкой по кварталам.
Бюджет - оперативный финансовый план, составленный, как правило, в рамках до одного года, отражающий расходы и поступления средств по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия. В практике управления финансами фирмы используются два основных вида бюджетов - текущий (оперативный) и капитальный.
Бюджетирование - процесс разработки конкретных бюджетов в соответствии с целями оперативного планирования (например, платежный баланс на предстоящий месяц).
Бюджетирование капитала - процесс разработки конкретных бюджетов по формированию источников капитала (пассивы баланса) и их размещению (активы баланса). Например, прогноз баланса активов и пассивов на предстоящий квартал, полугодие, год.
Бюджетный контроль - текущий контроль за исполнением отдельных показателей доходов и расходов, определенных плановым бюджетом.
Смета - форма планового расчета, определяющая потребности предприятия в денежных ресурсах на предстоящий период и последовательность действий по исчислению показателей. В определенном смысле понятие "смета" является аналогом западного термина "бюджет".
Для составления бюджетных планов используются следующие информационные источники:
- данные бухгалтерской отчетности (формы №№ 1, 2, 4, 5) и выполнения финансовых планов за предшествующий период (месяц, квартал, год);
- договоры (контракты), заключаемые с потребителями продукции и поставщиками материальных ресурсов;
- прогнозные расчеты продаж продукции или планы сбыта исходя из заказов, прогнозы спроса, уровень цен и другие условия рыночной конъюнктуры. На основе показателей сбыта рассчитывается объем производства, затраты на выпуск продукции, прибыль, рентабельность и иные показатели;
- экономические нормативы, утверждаемые законодательными актами (налоговые ставки, нормы амортизационных отчислений, учетная ставка банковского процента, минимальная месячная оплата труда и т.д.);
- утвержденная учетная политика.
Разработанные на основе этих данных финансовые планы служат руководством (ориентиром) для финансирования текущих финансово-эксплуатационных потребностей, инвестиционных программ и проектов.
С позиции количественных оценок планирование текущей деятельности заключается в построении так называемого генерального бюджета, представляющего собой систему взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов. Данная система бюджетов охватывает весь денежный оборот предприятия. Генеральный бюджет предприятия равен сумме всех бюджетов структурных подразделений. Дирекции предприятия целесообразно добиваться более активного участия всех структурных подразделений в подготовке бизнес-плана и консолидированного бюджета. При составлении бюджетов структурных подразделений и служб предприятий необходимо руководствоваться принципом декомпозиции. Он заключается в том, что каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня, т.е. бюджеты цехов и отделов входят в сводный (консолидированный) бюджет предприятия. Оптимальным считается такой бюджет, в котором доходный раздел равен расходной части. При дефиците сводного бюджета возникает необходимость его корректировки посредством увеличения доходов или снижения расходов.
Рассмотрим в общих чертах логику и смысловое содержание каждого из бюджетов.
Бюджет продаж. Цель данного бюджета - рассчитать прогноз объема продаж в целом. Исходя из стратегии развития предприятия, его производственных мощностей и, главное, прогнозов в отношении емкости рынка сбыта определяется количество потенциально реализуемой продукции в натуральных единицах. Прогнозные отпускные цены используются для оценки объема продаж в стоимостном выражении. Расчеты ведутся в разрезе основных видов продукции.
Бюджет производства. Цель данного бюджета - рассчитать прогноз объема производства товарной продукции исходя из результатов расчета предыдущего бюджета и целевого остатка произведенной, но нереализованной продукции (запасов продукции). Формула расчета для каждого вида продукции выглядит следующим образом:
Qп = Впр + Ок - Он, (10)
где Qп - продукция, предназначенная к выпуску в планируемом периоде;
Впр - прогноз объема продаж;
Ок - целевой остаток готовой продукции на конец планируемого периода;
Он - остаток продукции на начало планируемого периода.
Бюджет прямых затрат сырья и материалов. На основе данных предыдущего бюджета об объемах производства, а также нормативах затрат сырья на единицу производимой продукции, целевых запасах сырья на начало и конец периода и ценах на сырье и материалы определяются потребности в сырье и материалах, объемы закупок и общая величина расходов на приобретение. Данные формируются как в натуральных единицах, так и в денежном выражении.
Бюджет прямых затрат труда. Цель данного бюджета - рассчитать общие затраты на привлечение трудовых ресурсов, занятых непосредственно в производстве (в стоимостном выражении). Исходными данными блока являются результаты расчета об объемах производства в бюджете производства. Алгоритм расчета зависит от многих факторов, в том числе от систем нормирования труда и оплаты работников. В частности, если установлены нормативы в часах на производство той или иной продукции или ее компонента, а также тарифная ставка за час работы, можно рассчитать прямые затраты труда.
Бюджет переменных накладных расходов. Расчет ведется по статьям накладных расходов (амортизация, электроэнергия, страховка, прочие общецеховые расходы и т.п.) в зависимости от принятого в компании базового показателя (объем производства, прямые затраты труда в часах и др.).
Бюджет запасов сырья, готовой продукции. Исходными данными для расчета служат: целевые остатки запасов готовой продукции в натуральных единицах, сырья и материалов (бюджет производства и бюджет прямых затрат сырья и материалов), данные о ценах за единицу сырья и материалов, а также данные о себестоимости готовой продукции.
Бюджет управленческих и коммерческих расходов. Здесь исчисляется прогнозная оценка общезаводских (постоянных) накладных расходов. Постатейный состав расходов определяется различными факторами, в том числе и спецификой деятельности компании.
Бюджет себестоимости реализованной продукции. Расчет ведется на основании данных предыдущих бюджетов с использованием алгоритмов, определяемых принятой методикой исчисления себестоимости.
Формируемые в рамках каждого бюджета количественные оценки не только используются по своему предназначению как плановые и контрольные ориентиры, но и как исходные данные для построения финансового бюджета, под которым в данном случае понимается прогнозная финансовая отчетность в укрупненной номенклатуре статей.
Система бюджетирования в ЗАО «Денвер-МК» будет представлять собой совокупность взаимосвязанных операционного, инвестиционного и финансового бюджетов.
На рассматриваемом предприятии будут составляться следующие виды бюджетов:
1) Бюджет продаж
- объем в количественном выражении по группам товаров;
- объем продаж в денежном выражении по каждому виду продукции.
2) Бюджет расходов
Сюда включаются определенные статьи, которые формируются в отдельных подразделениях и затем обобщаются в единый план расходов на определенный период.
3) Инвестиционный бюджет
Который в данной компании представляет собой план развития внеоборотных активов.
4) Бюджет дебиторской и кредиторской задолженности
Бюджет продаж является отправной точкой при составлении бюджета. Выручка от продажи определяется не столько производственными возможностями компании, сколько возможностями сбыта на реальном рынке, который подвержен влиянию неконтролируемых факторов, часто с большой долей неопределенности. Среди факторов, оказывающих влияние на рынок, можно назвать следующие:
- деятельность конкурентов;
- общее положение на национальном и мировом рынках;
- стабильность поставщиков и покупателей;
- результативность рекламы и средств воздействия продаже;
- циклические, сезонные и другие случайные колебания спроса;
- политика ценообразования;
- рентабельность данного продукта.
Существует два основных способа определения оценок, лежащих в основе бюджета продаж.
1. Статистический прогноз – прогноз на основе математического анализа, общеэкономических условий, конъюнктуры рынка, кривых роста спроса и предложения и так далее.
2. Экспертная оценка получается путем сбора мнений управляющих и персонала отдела сбыта.
В компании ЗАО «Денвер-МК» бюджет продаж (Таблица 23) будет составляться как на основе статистических данных, так и экспертных оценок. Процесс принятия бюджета происходит следующим образом. Отдел продаж организации проводит анализ рынка сбыта, его объем, динамику, изменения, произошедшие за последние периоды и на основе этой информации предоставляет данные управляющему, который, если это необходимо, корректирует бюджет. После согласования с генеральным директором бюджет продаж отправляется в отдел сбыта, где его визирует директор по продажам.
Таблица 23
Бюджет продаж на 1 квартал 2008г.
Представительство/месяцы Выручка
январь Выручка
февраль Выручка март Итого за 1 квартал
ЗАО «Денвер-МК» 660 000 615 000 600 000 1 875 000
Кроме общего бюджета продаж в денежном выражении в компании будет составляться бюджет продаж по каждой группе товаров, а в разрезе этих товаров – по каждому виду.
Бюджет расходов ЗАО «Денвер-МК». Процесс составления бюджета выглядит следующим образом. Бюджет на 1 квартал 2008г. планируется и утверждается до 20 числа месяца, предшествовавшего кварталу, а именно до 20 декабря 2007г. Участие в разработке принимают начальники всех структурных подразделений. Начальник склада выносит на рассмотрение свои предложения по необходимым затратам на следующий квартал, например, планируется ли увеличение штата сотрудников, покупка нового оборудования, текущие затраты и т.д. То же самое делают и начальники отделов продаж. Все эти данные анализируются главным бухгалтером и генеральным директором представительства, и если нет разногласий, составляется бюджет на квартал по конкретным статьям расходов.
Примерный бюджет расходов компании выглядит следующим образом (Табл. 24. Прил. 4):
В компании будет разработан регламент отражения бюджетных затрат, а именно какие расходы включаются в ту или иную статью. Данный регламент обязателен для исполнения.
Инвестиционный бюджет ЗАО «Денвер-МК». Инвестиционный бюджет (Табл. 25. Прил. 5), как и предыдущие, будет составляться на квартал. Его разработкой будет заниматься непосредственно финансовый директор, исходя из планируемых затрат, затем бюджет отправляется на утверждение Ген. директору. На основании инвестиционного бюджета составляется план развития внеоборотных активов.
Кроме составления бюджета, также необходим контроль за его исполнением, который бывает предварительным, текущим и последовательным.
Предварительный контроль является самым важным видом контроля. Основная цель предварительного контроля – показать эффективность использования ресурсов предприятия при выборе того или иного варианта реализации товара. Данный вид контроля будет осуществляться на стадии планирования при анализе представленных альтернативных вариантов. В результате проведенной оценки будет приниматься и утверждается вариант бюджета, наиболее соответствующий установленным критериям.
Текущий контроль бюджета будет осуществляться в ходе его исполнения путем сопоставления плановых показателей с фактическими учетными данными, в процессе которого выявляют отклонения. Выявленные отклонения будут подвергаться анализу, будут выясняться причины, их вызывающие. Затем либо выявленные причины устраняются, либо производится корректировка бюджета.
Последующий контроль бюджета будет осуществляться по завершении бюджетного периода, он носит «исторический» характер. В отличие от текущего контроля, который иначе называют оперативным, последующий контроль бывает более точным и взвешенным, а значит, более глубоким и объективным.
В компании будут осуществляться все виды контроля. Для более точного анализа бюджеты будут разбиты на месяцы. Основному анализу будет подвергаться исполнение бюджета расходов по каждой статье. Прогнозный бюджет расходов на 2008 год представлен в Приложении 6.
По каждому отклонению на имя управляющего будет составляется служебная записка с причинами превышения фактических затрат над планируемыми. Также анализируются статьи, по которым процент исполнения меньше 100%. Это необходимо для того, чтобы при составлении последующих бюджетов (а также исполнении бюджетов в последующие два месяца) замечания были учтены и бюджет откорректирован.
По окончании отчетного периода (квартала и года) будет проводиться последующий контроль, который базируется на данных управленческого учета. По факту контроля предприятием будет составляться отчет об исполнении бюджета. Он дает целостную информацию о завершении бюджета, предполагает возможность анализа эффективности использования ресурсов предприятия, оптимальности структуры продукции и позволяет (с учетом полученной информации более точно рассчитывать последующие бюджеты).
Спрос на услуги разработки и внедрения бюджетирования неуклонно растет в силу того, что внедрение системы бюджетирования на предприятии позволяет:
1. поддерживать систему планирования, контроля и управления на основе план-фактного анализа;
2. обеспечить прозрачность и предсказуемость потока денежных средств, усилить контроль руководства за движением денежных средств;
3. увеличить эффективность использования и одновременно снизить риск управления свободными денежными средствами;
4. усилить контроль над производственными показателями, доходами и расходами как предприятия в целом, так и отдельных структурных подразделений;
5. консолидировать деятельность всех структурных подразделений и направить ее на достижение целей компании;
6. вовлечь в процесс управления и активизировать менеджмент среднего звена;
7. обеспечить мотивацию и усилить ответственность менеджеров среднего звена, передав им ряд управленческих задач (участие в планировании, анализе причин отклонений от плана и т.п.);
8. оптимизировать документооборот.
Кроме вышеперечисленного, опыт внедрения систем бюджетирования показал, что данный метод управления финансами также «заставляет приводить в порядок» неизменную в течение десятилетий систему нормирования, и, прежде всего сырья, не отвечающую уже современным характеристикам качества материалов. Что само по себе даёт эффект снижения затрат до 10% уже на стадии планирования.
Существует разные подходы к автоматизации бюджетирования в торговых компаниях. Можно разработать собственное решение на основе MS Excel-Acsess. А можно использовать готовый программный продукт: бюджетный модуль в составе ERP-системы, специализированные системы бюджетирования или прикладное решение на основе Хранилища данных.
Специфика управления торговым предприятием накладывает отпечаток на IT-инфраструктуру. Поэтому, выбирая решение для ЗАО «Денвер-МК», мы четко сформулировали требования к системе автоматизации ведения бюджетов, которые учитывали особенности торговых компаний. Система должна:
Иметь центральную базу данных для ведения бюджетов. Это позволяет организовать единое информационное пространство предприятия и устранить проблему противоречия данных в подразделениях компании и филиалах.
Обеспечить гибкую настройку бюджетной модели предприятия. Изначально требовалось автоматизировать индивидуальную бюджетную модель, которая уже была разработана специалистами компании. Мы знали, что модель будет часто меняться, поскольку предприятие реагирует на изменение рынка. Поэтому система бюджетного управления должна оперативно перестраиваться под новые требования менеджмента.
Обеспечивать сбор и консолидацию первичных данных из различных учетных систем. Каждое из подразделений компаний использует свою автоматизированную учетную систему. Чтобы вести бюджеты в центральной базе данных необходимо создать согласованную базу нормативно-справочной информации и обеспечить сбор и выверку фактических показателей исполнения бюджетов из различных учетных систем.
Обеспечивать обработку и хранение больших объемов данных. Изначально мы планировали собирать данные бухгалтерского учета вплоть до первичных документов. Предположительно объем поступающих данных составляет 10Гб в год. Таким образом, система должна обеспечивать обработку массива данных порядка десятков Гб без потери производительности при работе на сервере средней стоимости.
Обеспечивать обмен данными c удаленными подразделениями. Система должна поддерживать сбор плановых и фактических данных по бюджетам из удаленных подразделений по существующим каналам связи, поскольку высокоскоростной доступ в Интернет является сложной и дорогостоящей задачей.
Предоставлять знакомые пользователям инструменты ввода бюджетных данных. Удаленные подразделения участвуют в планировании наравне с центральным. Чтобы не переучивать персонал на местах, система автоматизации бюджетирования должна обеспечивать ввод данных знакомыми пользователю инструментами. Идеальный случай, если это будет MS Excel.
Обеспечивать ведение управленческого учета. Первичный учет на предприятиях ведется для составления бухгалтерской и налоговой отчетности. А собственникам и менеджерам для определения, скажем, прибыльности бизнеса необходимы данные управленческого учета. Система должна обеспечивать трансформацию данных бухгалтерского учета, собранных из филиалов, в данные управленческого учета. Это позволит избежать ведения двойного учета (бухгалтерского и управленческого) и минимизировать затраты на ввод данных о фактическом исполнении бюджетов.
Обеспечивать разграничение прав доступа пользователей к данным и поддерживать регламент согласования и утверждения бюджетов.
Предоставлять инструменты для создания разнообразных аналитических отчетов. Бюджет по своей природе многомерен, и интересно анализировать, например, доходы и расходы в разных разрезах: по центрам финансовой ответственности, видам деятельности, статьям бюджетов, проектам, продуктам и т.д. Не менее важно получение консолидированных отчетов и показателей. Аналитические отчеты должны поступать к руководству холдинга и филиалов оперативно, и желательно, чтобы пользователь мог их создавать, менять и т.д. самостоятельно, без программирования, чтобы не загружать IT-службу. Мы считали, что будет эффективно использовать для этих целей OLAP-средства.
Дополнительным требованием являлись успешные внедрения системы в крупных торговых организациях России. Для нас было очень важным, чтобы поставщик системы хорошо понимал специфические проблемы компании и имел положительный опыт их решения.
Надо сказать, что на предприятии уже был опыт автоматизации бюджетирования своими силами. Первоначально разработанная специалистами компании бюджетная модель предполагала ведение только бюджета движения денежных средств. На тот момент это была актуальная и наиболее понятная в методическом плане задача. Для ее автоматизированной поддержки было разработано решение на платформе MS SQL Server 7.0. Данные из подразделений, поступавшие в виде Excel-файлов, документов в Word или обычных писем по факсу, обрабатывались вручную и вводились в систему оператором. В качестве системы выпуска отчетов был выбран MS Excel. Отчеты создавались по мере поступления требований от пользователей. Спустя два года стало очевидно, что созданная нами система не справляется с возросшим потоком информации и требованиями топ-менеджеров. Не удовлетворял большой объем ручной работы по сбору данных и трудоемкость создания новых отчетных форм. Кроме того, этот опыт позволил существенно расширить бюджетную модель предприятия, которая теперь нуждалась в автоматизации. Встал вопрос: переписывать существующую систему с учетом новых требований или обратиться к поставщикам программного обеспечения и найти программный продукт, удовлетворяющий нашим требованиям? Было принято решение пойти по второму пути.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
